Estamos complicando a formação de líderes?

Outro dia, em uma conversa com um potencial cliente, ouvi algo que me incomodou mais do que deveria. Ele comparava nossa proposta com programas longos de formação de liderança, desses que duram meses, às vezes anos, e disse:

“Esse de vocês tem mais valor. É mais simples. Mas não tenho como justificar isso. O pessoal espera programas mais longos, de 200h. O de vocês tem 40h.”

Fiquei confuso. Não quis contra-argumentar. Ele entendia que a proposta era boa, por ser mais simples e mais prática. Porém esperava que fosse também… mais longa?

E ali ficou evidente um problema que tenho visto com cada vez mais frequência: uma certa confusão entre profundidade com volume de informação, e de praticidade de uso com quantidade de ferramentas ou frameworks para os gestores.

Programas longos que se descolam da realidade e das dificuldades do cotidiano são tão ruins quanto programas “mágicos” e curtos que não endereçam necessidades reais da liderança. E isso é grave, porque essa falácia não está acontecendo em um ambiente estável. Estamos operando no meio de uma tempestade perfeita para os negócios: pressão por resultados, sobrecarga cognitiva, transformação tecnológica acelerada, mercado em crise e decisões sendo tomadas sob incerteza constante.

O problema é deixar de falar sobre o que importa. E não ter soluções reais, oferecidas por instrutores com experiência de mercado. E, mesmo assim, a resposta que muitas organizações encontram é colocar líderes em programas cada vez mais longos, densos e conceitualmente sofisticados. Ou levá-los a brincar no parquinho da catarse coletiva. Como se o problema fosse faltar conteúdo ou motivação.

O beijo da simplicidade

Existe um princípio clássico da engenharia que aprendi ainda como estagiário, que nasceu em um contexto muito mais exigente do que qualquer sala de aula corporativa: o KISS, ou Keep It Simple, Stupid.

A brincadeira era perfeitamente aceita entre os engenheiros. Mesmo porque o conceito KISS foi popularizado por Kelly Johnson, engenheiro da Lockheed Skunk Works, responsável por projetos militares de alta complexidade. A lógica era clara: sistemas precisam ser simples o suficiente para funcionar sob pressão e serem consertados em campo, por pessoas comuns, em condições imperfeitas.

Complexidade desnecessária não é inteligência, e sim fragilidade disfarçada. Porque, naquele contexto, complexidade era risco, e não sofisticação. O simples, esse sim, podia ser confiável. Kelly Johnson formalizou essa lógica em torno da simplicidade em quatorze princípios de gestão.

Eles não falavam sobre “liderança inspiradora” ou sobre as mandracarias de frameworks ou teorias de gestão, e sim sobre coisas muito mais práticas: equipes pequenas, autonomia real, contato direto com o cliente, testes desde o início, mínima burocracia, proteção contra interferência externa.

Em outras palavras: menos gente opinando, menos camadas intermediárias, menos teoria desconectada, mais responsabilidade, mais clareza e mais execução.

A grande distorção

Agora compare isso com o que estamos chamando hoje de “formação de liderança”: programas longos com conteúdo extenso, frameworks sobre frameworks e ferramentas que não se conectam com o problema real.

Líderes passam meses aprendendo conceitos e continuam sem conseguir tomar decisões melhores na segunda-feira de manhã. Existe uma espécie de “ilusão de desenvolvimento” acontecendo.

Quanto mais completo parece o programa, mais distante ele pode estar da realidade. Em alguns casos, esses programas funcionam mais como um ritual corporativo do que como uma solução.

Se o problema é específico, a solução precisa ser específica. Não faz sentido prescrever um programa de 200 horas para um problema que poderia ser tratado com foco, clareza e intervenção direta. No fim do dia, liderança não é sobre acumular conceitos, e sim sobre tomar melhores decisões, alinhar pessoas e agir sob pressão.

E isso não melhora com mais conteúdo. Melhora com clareza, prática, feedback e contexto real.

Qual o tamanho ideal então?

Não se trata de tamanho do programa. E sim da construção. Simplificar não é fazer menos e encurtar os programas para apenas caber no orçamento e na disponibilidade de tempo. Um encontro de quatro horas também não faz milagres.

Sim, porque ironicamente há uma contratendência indo na direção oposta: programas que duram um final de semana e que prometem transformar toda a cultura organizacional e turbinar os resultados, com algumas dinâmicas “transformadoras” ou com a presença de algum guru de negócios do mercado, em poucas horas.

Trabalhando há anos com desenvolvimento de lideranças, também percorremos esse caminho. Já desenhamos programas curtos (2 a 4 horas), médios (20 a 40h) e longos (acima de 40h), estruturamos intervenções rápidas e trilhas completas de competências. Tudo isso tem seu lugar, especialmente se a programação conversar diretamente com as necessidades da empresa.

Mas o que a realidade foi mostrando é que o problema mudou. De uma forma geral, o líder não está apenas tentando melhorar performance. Ele está tentando lidar com equipes sob pressão, pessoas emocionalmente sobrecarregadas, diferentes gerações convivendo com expectativas incompatíveis, profissionais endividados, ansiosos, distraídos, inseguros, e ambientes onde a tensão virou padrão.

Nesse contexto, não adianta começar pela ferramenta. É preciso voltar para a base. Voltar a desenvolver a capacidade de lidar com gente. É aqui que nossos programas evoluíram. Na Conexão IE, a lógica deixou de ser “formar líderes completos” e passou a ser: intervir com precisão onde o comportamento precisa mudar.

E, muitas vezes, isso acontece melhor em formatos que não parecem “programas”: mentorias, grupos pequenos, sessões focadas em dilemas reais com acompanhamento próximo. Porque é ali que o comportamento aparece de verdade.

Na MACRO Engenharia de Decisão, a lógica é complementar. Não adianta desenvolver pessoas sem melhorar a qualidade das decisões. Então o foco passa a ser clareza de decisão, estrutura mínima e alinhamento real entre as pessoas. Sem isso, qualquer programa de liderança vira discurso.

O ponto central

No fim, não se trata de ser contra programas longos. Mas de reconhecer que, no cenário atual, profundidade não vem de quantidade, vem de precisão.

As quatorze regras de Kelly Johnson são fáceis de encontrar. Deixo aqui quatro critérios para tomada de decisão sobre programas de desenvolvimento, seja você gestor de pessoas ou alguém procurando desenvolver suas competências:

Complexidade pode parecer atraente, mas é a simplicidade que resolve.

Nem todo programa longo é profundo: alguns são apenas longos e caros.

Framework não toma decisão pelo líder.

Um líder não precisa de mais conteúdo: precisa de mais clareza para a tomada de decisão.

Talvez a pergunta que deveríamos fazer não seja “qual é o programa mais completo?”, mas sim “qual é o menor movimento capaz de gerar benefício real?” Porque, em um mundo que já está complexo demais, simplificar não é reduzir: é tornar possível.

Este artigo foi originalmente publicado no LinkedIn por Marcelo do Carmo Rodrigues, MSc e MA, cofundador da Conexão IE.

Leia o artigo original: https://www.linkedin.com/pulse/estamos-complicando-forma%C3%A7%C3%A3o-de-l%C3%ADderes-do-carmo-rodrigues-msc-e-ma-jvkbf/ Continue a jornada: conheça a Academia IE e a MACRO Engenharia de Decisão.