O pulo do gato no uso da IA

Este não é um artigo contra nem a favor do uso de inteligência artificial nas organizações. É um convite à reflexão.

Estamos vivendo uma corrida corporativa em direção à IA que lembra outras ondas tecnológicas do passado: quem não embarcar agora corre o risco de ficar para trás. Mas antes de perguntar como usar IA, talvez a pergunta mais importante seja: isso é realmente o pulo do gato do meu negócio?

Como assim, pulo do gato?

Vale explicar a expressão, pois não sei o quanto quem lê este artigo está familiarizado com ela. No meu caso, desde criança eu acordava, tomava café e era levado para a escola ao som de um programa de rádio homônimo, uma das vozes mais marcantes do rádio brasileiro de sua época. Na hora eu não pensava muito no significado da expressão, mas ela ficou.

“O pulo do gato” é o detalhe decisivo. A sacada essencial. O ponto-chave que faz algo dar certo. Muitas vezes pequeno, quase invisível, mas estrategicamente determinante.

A metáfora vem da observação de que o gato, ao saltar, parece executar um movimento simples. Mas há ali um ajuste preciso de equilíbrio, impulso e aterrissagem. Técnica silenciosa. O salto só parece trivial para quem vê de fora, e talvez seja exatamente por isso que a expressão atravessou o tempo.

Em termos de gestão, o pulo do gato é aquilo que realmente desloca resultados. Não é necessariamente a prática mais sofisticada ou a que está em alta. É o que resolve o problema certo, no momento certo. E é aqui que mora o risco: confundir boas práticas com fatores determinantes de sucesso.

O risco da seleção baseada na variável dependente

Essa reflexão me voltou à mente ao ler Cass Sunstein, fundador do programa de economia comportamental da Faculdade de Direito de Harvard, coautor de Nudge com Richard Thaler e colaborador de Daniel Kahneman em Ruído. Sunstein chama atenção para um erro recorrente em estudos organizacionais: observar empresas bem-sucedidas e concluir que as práticas que elas compartilham explicam seu sucesso.

É um raciocínio tentador. Afinal, se funcionou para elas… Mas raramente fazemos a pergunta incômoda: quantas empresas adotaram exatamente as mesmas práticas e fracassaram?

Sunstein cita estudos clássicos que influenciaram modelos de excelência como o Malcolm Baldrige, base, inclusive, do nosso Prêmio Nacional da Qualidade, do qual tive a honra de atuar como instrutor e examinador por muitos anos.

Jim Collins, em Empresas Feitas para Vencer, identifica a cultura de disciplina como traço comum de empresas bem-sucedidas. Peters e Waterman, em Em Busca da Excelência, destacam a propensão para ação. Ambas são ideias fortes e úteis. Mas o ponto de Sunstein é que sucesso não se explica apenas olhando para os vencedores. Se fosse assim, bastaria copiar o manual. E todos sabemos que gestão não funciona exatamente como receita de bolo, embora muita gente ainda procure a versão “passo a passo”.

Esse fenômeno é chamado de seleção baseada na variável dependente: estudar apenas os sobreviventes e ignorar o universo muito maior de tentativas fracassadas. O resultado é uma narrativa elegante e perigosamente incompleta.

O caso Siemens-Equitel

Essa discussão sempre me lembra uma experiência pessoal. No início da minha jornada com o Prêmio Nacional da Qualidade, ainda atuando na área da qualidade da Siemens, conduzimos um programa interno de reconhecimento entre unidades de negócio para estimular boas práticas de gestão. A vencedora foi a área de telecomunicações: Equitel.

E a vitória era merecida. A Equitel apresentava excelentes resultados financeiros, domínio técnico sólido e aderência exemplar aos critérios de excelência. Era, sob qualquer métrica da época, uma operação de referência. No ano seguinte, a empresa venceu o próprio PNQ na categoria manufatura, reconhecimento máximo de maturidade de gestão. Parecia a confirmação de que excelência organizacional e desempenho caminhavam juntos.

Então o cenário mudou. Em poucos anos, a unidade que simbolizava excelência enfrentava uma queda vertiginosa. Não por falta de boas práticas, mas porque o contexto havia mudado.

Excelência operacional não é imunidade estratégica. Durante o regime Telebrás, havia política industrial de incentivo à produção local, com exigência de nacionalização de componentes e reserva de mercado tecnológica. Isso criava espaço para empresas brasileiras se desenvolverem, e a Equitel foi uma das que surfaram essa onda.

Com a privatização do sistema Telebrás, o ambiente protegido deu lugar a um mercado aberto, competitivo e tecnologicamente acelerado. A migração para novas arquiteturas digitais e telefonia móvel exigia competências que a empresa não dominava ou não conseguiu desenvolver com a velocidade necessária.

O “pulo do gato” daquela época não estava apenas dentro da organização. Estava no ambiente regulatório e no posicionamento tecnológico. Quando isso mudou, o salto deixou de funcionar.

Voltando à IA

Agora imagine, como exercício, que o uso de inteligência artificial fosse um critério de excelência naquele período. Talvez a Equitel também adotasse IA, afinal era uma prática de excelência, e com isso elaborasse propostas mais rapidamente frente aos extensos editais de licitação dos quais participava, automatizasse rotinas de teste ou melhorasse processos internos. Ganhos reais e visíveis.

Mas nada disso alteraria a transformação estrutural do mercado. Em alguns cenários, poderia até reforçar rotinas que dificultassem a adaptação estratégica. A busca por eficiência traz uma vantagem competitiva poderosa, mas não substitui leitura de contexto. E esse é o ponto mais delicado da conversa sobre IA.

Sim, ela pode aumentar produtividade. Sim, reduzir custos. Sim, acelerar decisões. Mas toda eficiência carrega um paradoxo: quanto mais enxuta e otimizada se torna uma organização, menor pode ser sua folga para experimentar, errar e se reinventar.

Eficiência extrema pode gerar rigidez, o que raramente combina com ambientes em transformação. O risco não está na tecnologia. Está em acreditar que sua adoção, por si só, é automaticamente o pulo do gato.

O verdadeiro pulo do gato

Ferramentas mudam. Contextos mudam. O que permanece é a necessidade de clareza estratégica. O verdadeiro pulo do gato nunca é a tecnologia isoladamente. É saber onde investir energia, foco e recursos e, principalmente, por quê.

Para algumas organizações, a IA será transformadora. Para outras, incremental. Em certos casos, pode até desviar atenção de mudanças mais profundas que ainda nem foram formuladas. A pergunta continua, simples e desconfortável: qual é o verdadeiro pulo do gato do seu negócio?

Responder isso exige mais do que entusiasmo tecnológico. Exige arquitetura de decisão: separar modismo de prioridade, eficiência de estratégia, ferramenta de propósito.

Porque, no fim das contas, tecnologia é meio. Decisão é o salto. E como todo bom salto, ele depende menos da força e mais da precisão.

Este artigo foi originalmente publicado no LinkedIn por Marcelo do Carmo Rodrigues, MSc e MA, cofundador da Conexão IE.

Leia o artigo original: https://www.linkedin.com/pulse/o-pulo-do-gato-uso-da-ia-marcelo-do-carmo-rodrigues-msc-e-ma-hrrbf/ Continue a jornada: conheça a MACRO e as soluções de arquitetura de decisão da Conexão IE.