Panorama IE em lideranças: resultados em alta, empatia nem tanto

A necessidade de desenvolvimento de competências de liderança é uma preocupação que tem desafiado por décadas a academia e os gestores de pessoas nas organizações.

Neste artigo, apresento um olhar mais detalhado sobre competências socioemocionais da liderança. Desde 2017, utilizamos a ferramenta ESCI (Emotional and Social Competency Inventory) para desenvolvimento de inteligência emocional em lideranças organizacionais, em parceria entre a Conexão IE e a Korn Ferry.

Resolvi consolidar os dados que coletamos por meio desse assessment e apresentar um perfil de competências socioemocionais de lideranças no Brasil, compreender os desafios associados a esse perfil e propor possíveis soluções de desenvolvimento.

O modelo ESCI, base de nossos treinamentos, agrupa as competências do construto inteligência emocional em quatro quadrantes: autoconhecimento, autogerenciamento, entendimento das relações e gerenciamento das relações. Cada quadrante possui diferentes competências, em um total de doze “ferramentas”, como costumo dizer, para o exercício de uma liderança emocionalmente inteligente.

A conexão entre essas competências segue uma lógica bem simples: tudo começa no autoconhecimento. Isso porque, ao termos consciência de nossos estados emocionais, podemos compreender o quanto e como eles impactam nosso comportamento, percepção e tomada de decisão, por exemplo.

É como se a autoconsciência emocional fosse nosso instrumento de medição: a partir dela, identificamos a necessidade de ativar nossas competências de autogerenciamento, por exemplo, e entendemos nossas relações com os outros. Se nossa autoconsciência estiver “descalibrada”, podemos não perceber a necessidade de regulação de nosso próprio estado emocional, ou ainda entender as outras pessoas com quem nos relacionamos de forma viesada.

Percebendo nosso estado emocional e o daquelas pessoas com as quais estamos interagindo, podemos gerenciar nossas emoções, nos colocando em um estado adequado para exercer alguma das competências do quarto quadrante, gerenciando emocionalmente as relações com as pessoas com as quais estamos interagindo.

Em uma amostra de dezenas de lideranças brasileiras avaliadas, numa escala de 0 a 5, obtivemos uma média histórica em torno do grau 4 no conjunto de competências, com dispersões relevantes entre os pontos de máximo e mínimo de cada uma.

Pontos de atenção

A primeira constatação é que o autoconhecimento ainda apresenta níveis de desenvolvimento abaixo da média, e isso é relevante pois, como expliquei anteriormente, essa competência é a base para que possamos perceber o impacto de nossos estados emocionais em nosso comportamento e tomada de decisão, compreender emoções nos outros e regular emoções em nós mesmos.

A próxima competência que apresenta uma dispersão significativa abaixo da média é a empatia, chave para nosso aprendizado emocional e para o exercício de qualquer competência de gerenciamento das relações.

A empatia torna-se especialmente importante nesses tempos em que indivíduos de diferentes gerações, e, em consequência, formas de valorar experiências compartilhadas, dividem espaço no ambiente de trabalho. Essa diversidade implica interpretarmos situações e comportamentos cada vez mais a partir de premissas distintas. A empatia torna-se vital para compreendermos o impacto de nossas interações e comportamentos no outro. As empresas que mantêm esquemas híbridos de trabalho, ou que atuam completamente no mundo online, podem ter uma necessidade ainda maior de que líderes possuam essa competência, pois as telas reduzem a qualidade do feedback emocional, tanto em interações one-on-one quanto de grupo.

Talvez isso explique o resultado que percebemos nas competências de gerenciamento das relações, e aqui uma constatação interessante: parece que sabemos bem trabalhar em equipe, desde que não precisemos entrar em conflitos, influenciar ou inspirar pessoas, ou até mesmo desenvolver novas competências nelas.

Onde os líderes pontuam melhor

Os altos níveis de desempenho na tríade de competências “foco em resultados”, “trabalho em equipe” e “otimismo” intuitivamente me trazem à cabeça o fenômeno “sorria, você está sendo filmado”. Pode parecer que, em uma atitude passiva ou como prova de lealdade, os líderes acabam por se comprometer com projetos, metas ou prazos com os quais efetivamente não concordam, mas também não se sentem competentes (ou dispostos) a trazer para a luz do debate um desacordo ou desconforto e direcionar a decisão para outro caminho (veja a competência de influência no final da fila de grau de desenvolvimento).

Então, os líderes podem suprimir a forma como eles próprios (e seus liderados) se sentem a respeito dessas situações, e tudo isso alimenta esse movimento silencioso que tem acometido culturas organizacionais (quiet quitting e quiet firing).

Essa inferência a partir dos dados não é a única possível ou aplicável a todas as organizações, mas quando lidamos com grandes números e estatísticas, como é o caso aqui, são hipóteses que podemos levantar a partir dos dados e que, por nossa experiência, produzem eco em situações reais que temos a oportunidade de vivenciar.

E quais os caminhos para lidar com essas oportunidades de desenvolvimento?

Desde que iniciamos esse trabalho na Conexão IE, sempre proponho como abordagem inicial capacitações para desenvolvimento de vocabulário emocional, que contribui para melhorarmos a percepção de forma geral, tanto das emoções em nós mesmos quanto nos outros. Já escrevi sobre a dificuldade de conseguirmos identificar as emoções e, portanto, lidar com o material emocional, por não sabermos discriminar umas emoções das outras.

É pré-requisito para o autoconhecimento possuirmos o vocabulário para navegar pelo mundo emocional. Um professor de inteligência emocional de Yale, Marc Brackett, costuma dizer em seus treinamentos que “if you name it, you can tame it”, isto é, se você souber nomear uma emoção, você pode aprender a regulá-la. Isso porque as emoções são universais e, embora os gatilhos que as disparam em nós possam ser específicos, seu significado e consequências para o comportamento são os mesmos em todos nós.

Ainda no autoconhecimento, quaisquer ferramentas utilizadas para conhecimento de crenças, valores e perfis comportamentais podem auxiliar a compreender os estados emocionais que com maior frequência frequentamos, quais gatilhos nos levam a eles e como nos movemos desses estados quando precisamos fazê-lo. Geralmente usamos diferentes ferramentas de conhecimento do perfil comportamental associadas à medição de estados emocionais para auxiliar nesse exercício.

O próximo passo é desenvolver competências para regular as emoções em nós, sem o que não seremos tão eficazes assim no gerenciamento das emoções nos relacionamentos. Essa autorregulação emocional pode ser desenvolvida de modo mais eficaz por meio de vivências e práticas de mindfulness, respiração, meditação ativa e abordagens ao estilo “zen” que adoramos praticar por aqui, porque funcionam de verdade. Não é à toa que os principais pesquisadores de neurociência e inteligência emocional no mundo, incluindo Rick Hanson e Daniel Goleman, se aproximam de práticas milenares dos monges budistas tibetanos para aprimorar as habilidades emocionais.

Por fim, vamos para o quarto quadrante, o gerenciamento das relações. Aqui, apesar de workshops e imersões de teambuilding ou de gerenciamento de conflitos serem bastante utilizados, jornadas de desenvolvimento de longo prazo, em que os próprios líderes, com apoio da facilitação executiva, desenvolvem seus próprios acordos de relacionamento, são as mais eficazes no longo prazo.

E em sua organização, você saberia reconhecer qual o perfil de competências emocionais das lideranças?

Este artigo foi originalmente publicado no LinkedIn por Marcelo do Carmo Rodrigues, MSc e MA, cofundador da Conexão IE.

Leia o artigo original: https://www.linkedin.com/pulse/panorama-ie-em-lideran%C3%A7as-resultados-alta-empatia-nem-marcelo-ip8bf/ Continue a jornada: conheça o Assessment ESCI e os programas de desenvolvimento de liderança da Conexão IE.