maio 5, 2026

Por que decisões “racionais” saem pela culatra nas organizações: 10 lições de laureados com o Nobel de Economia para decidir melhor

Decisões organizacionais dão errado mesmo quando parecem técnicas, racionais e baseadas em dados porque não falham só por falta de informação ou de competência individual: falham pela arquitetura do contexto em que são tomadas. Essa é a tese do e-book “Que o tiro não saia pela culatra”, de Marcelo do Carmo, que reúne dez pensadores laureados com o Nobel de Economia (de Herbert Simon, em 1978, a Richard Thaler, em 2017) para explicar o “erro bem-intencionado” e mostrar como desenhar contextos em que boas decisões acontecem com mais frequência.

O que é o erro bem-intencionado nas decisões organizacionais?

É a decisão que parece correta no momento em que é tomada, mas produz efeitos indesejados depois: o famoso tiro que sai pela culatra. Ele nasce do descompasso entre a imagem idealizada do decisor, herdada da economia clássica (lógico, coerente, capaz de calcular todas as consequências), e a realidade das organizações, onde se decide sob incerteza, pressão, conflito de interesses, excesso de estímulos e limites cognitivos reais.

Quando o erro aparece, a reação mais comum é procurar culpados. Essa lógica personaliza o erro e ignora que decisões são produtos de contextos. Tratadas como falha moral ou incompetência, elas não geram aprendizado: o sistema permanece o mesmo, e os erros se repetem com novos protagonistas.

“O erro não esteve na planilha. Esteve na leitura incompleta do contexto.”

Marcelo do Carmo, “Que o tiro não saia pela culatra”

Por que decidir não é otimizar, segundo Herbert Simon?

Herbert Simon mostrou que pessoas não decidem em condições ideais, decidem sob limites estruturais de tempo, atenção, informação, capacidade cognitiva e energia emocional. Ele chamou isso de racionalidade limitada: em vez de otimizar, o decisor busca uma solução “boa o suficiente” para seguir adiante, processo que Simon batizou de satisficing.

Nas empresas, isso aparece em reuniões com pauta demais e tempo de menos, informação fragmentada e alternativas descartadas cedo para reduzir desconforto. A decisão acontece não porque o cenário ficou claro, mas porque continuar pensando ficou emocionalmente caro. O caminho não é cobrar decisões perfeitas, e sim organizar a informação relevante, distribuir a carga cognitiva, legitimar a dúvida e tornar explícitos os critérios da escolha.

Quais custos invisíveis fazem uma decisão “barata” sair cara?

Custos de transação (Ronald Coase)

Toda decisão carrega custos que não aparecem no orçamento: buscar informação, negociar, coordenar, monitorar e lidar com conflitos ao longo do tempo. Uma terceirização mais barata no papel pode gerar reuniões extras, retrabalho e alinhamentos constantes até a economia inicial se diluir. A pergunta deixa de ser “quanto custa” e passa a ser “qual arranjo torna essa decisão sustentável”.

Governança e oportunismo (Oliver Williamson)

Williamson somou à racionalidade limitada o oportunismo: em certas condições, as partes exploram brechas contratuais ou informacionais. Por isso todo contrato é incompleto, e o ponto crítico deixa de ser a escolha inicial e passa a ser o modelo de governança para lidar com imprevistos. A pergunta que ele propõe: essa decisão é apenas eficiente no papel ou também governável na prática?

Como as regras do jogo moldam o que as pessoas decidem?

Instituições formais e informais (Douglass North)

Para North, decisões são moldadas por instituições: leis, contratos e políticas, mas também costumes, valores e crenças compartilhadas. Elas definem o que é permitido, incentivado, tolerado ou punido. Quando as regras do jogo continuam as mesmas, os comportamentos se repetem, mesmo que as pessoas mudem. Decidir melhor exige tornar visíveis as regras que operam em silêncio.

Decisões interdependentes (John Nash)

O Equilíbrio de Nash garante estabilidade estratégica, não o melhor resultado coletivo. Quando cada área protege sua posição, cada decisão faz sentido localmente e o conjunto caminha para fragmentação e retrabalho. Apelos à boa vontade tendem a falhar enquanto os incentivos forem os mesmos: é preciso redesenhar o jogo para que cooperar se torne uma estratégia racional, e não um risco.

Por que a informação mal distribuída gera decisões injustas?

Joseph Stiglitz demonstrou que muitos problemas decisórios vêm da assimetria de informação: quem detém a informação crítica antecipa riscos e transfere custos; quem decide com informação incompleta assume consequências que não escolheu. Nas organizações, isso acontece quando decisões estratégicas são tomadas por quem não vive os impactos operacionais, ou quando relatórios filtrados e métricas seletivas criam ilusão de controle. A saída é desenhar mecanismos de transparência, compartilhamento e responsabilização.

Conhecer os vieses cognitivos basta para evitá-los?

Não. Daniel Kahneman mostrou que o erro decisório é sistemático e previsível, mesmo em pessoas experientes e bem-intencionadas, e que não nos tornamos menos enviesados só por conhecer os vieses. Entre os mais relevantes nas empresas estão a ilusão de controle (familiaridade gera confiança, e confiança reduz questionamento) e o viés retrospectivo (depois do resultado, a decisão parece óbvia e o aprendizado se perde). O caminho eficaz é estrutural: processos e rituais que desacelerem decisões importantes, exponham hipóteses e forcem o confronto com dados contrários.

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Como narrativas e “soluções da moda” contaminam decisões?

Robert Shiller mostrou que decisões se espalham sobretudo por narrativas: histórias simples, emocionais e fáceis de lembrar, que explicam por que empresas diferentes adotam o mesmo movimento ao mesmo tempo. O risco é confundir a narrativa com a realidade: quando uma história domina, evidências contrárias são ignoradas e a decisão passa a ser defendida pelo que simboliza, não pelo que produz. A recomendação é manter distância crítica e deixar as narrativas visíveis e abertas à revisão.

Quem decide quando a regra acaba?

Oliver Hart parte de que contratos são inevitavelmente incompletos, porque o futuro é incerto demais. Por isso, a alocação dos direitos de decisão é tão ou mais importante do que as cláusulas: nas zonas cinzentas, quem detém o direito residual de decidir define o rumo. Mais regras não eliminam a incerteza; clareza sobre quem decide é mais eficaz do que tentar prever tudo.

O que é arquitetura da escolha e por que ela é uma responsabilidade da liderança?

Richard Thaler mostrou que não existe escolha neutra: a ordem das opções, o padrão inicial (default), o enquadramento e o esforço necessário para agir influenciam o comportamento, mesmo sem intenção. Formulários, metas, indicadores, fluxos de aprovação e sistemas de avaliação moldam comportamentos com mais força do que discursos ou valores declarados. Quando o que se diz e o que o sistema incentiva estão desalinhados, o sistema vence. E manter um default ou não revisar um processo também é escolher.

Que perguntas fazer antes de uma decisão importante?

A síntese do e-book é que decidir melhor não é exigir mais das pessoas, mas desenhar melhor os contextos em que elas decidem. Em vez de perguntar apenas “qual é a melhor decisão?”, vale perguntar:

“Antes de decidir, é preciso arquitetar.”

Marcelo do Carmo, “Que o tiro não saia pela culatra”

Perguntas frequentes

Por que decisões racionais dão errado nas organizações? Porque são avaliadas como se tivessem sido tomadas em condições ideais. Na prática, decide-se sob racionalidade limitada, vieses previsíveis, assimetria de informação, incentivos desalinhados e regras que não cobrem todas as situações. O erro costuma estar na arquitetura do contexto, não na intenção de quem decide.

O que é racionalidade limitada? Conceito de Herbert Simon segundo o qual pessoas decidem sob limites de tempo, atenção, informação e capacidade cognitiva. Em vez de buscar a melhor opção possível, escolhem a primeira que atende critérios mínimos aceitáveis (satisficing).

O que são custos de transação? São os custos que não aparecem no preço: buscar informação, negociar, coordenar, monitorar e resolver conflitos ao longo de uma relação. O conceito vem de Ronald Coase e explica por que uma opção mais barata no papel pode sair mais cara na prática.

O que é arquitetura da escolha? É o desenho do ambiente em que outras pessoas decidem: ordem das opções, padrões iniciais, apresentação da informação e esforço necessário para agir. O conceito é associado a Richard Thaler, para quem não existe escolha neutra.

Quais autores o e-book “Que o tiro não saia pela culatra” usa? Herbert Simon, Ronald Coase, Douglass North, John Nash, Joseph Stiglitz, Daniel Kahneman, Oliver Williamson, Robert Shiller, Oliver Hart e Richard Thaler, todos laureados com o Nobel de Economia.

Este artigo foi baseado no e-book gratuito “Que o tiro não saia pela culatra: como decisões ‘racionais’ geram resultados desastrosos e o que fazer para decidir melhor”, de Marcelo do Carmo, cofundador da Conexão IE e fundador da MACRO – Arquitetura de Decisão. Engenheiro pela Escola Politécnica da USP, administrador pelo Mackenzie, mestre em Economia Internacional e em Psicologia Organizacional, é coautor do livro “Conectados: Competências Socioemocionais na Era do Caos” e coapresentador do podcast Arena IE. Fonte das premiações: The Nobel Prize.

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