O desafio emocional das lideranças na retomada

Depois de grandes eventos climáticos extremos, aos poucos a circulação de pessoas entre cidades e o trânsito retorna às estradas e vias urbanas, sendo possível ver as marcas deixadas nos prédios, nas ruas e nas vidas humanas. Para se ter uma dimensão do tamanho de uma tragédia desse tipo, é comum que milhões de pessoas sejam afetadas pelos efeitos das chuvas em regiões inteiras, com centenas de milhares de moradores tendo que deixar suas residências. No campo econômico, federações de indústrias costumam declarar que enchentes desse porte afetam a grande maioria das fábricas de uma região, temendo uma “década perdida” caso os recursos financeiros tardem a chegar ou não se tomem medidas de mitigação, contenção e prevenção dos danos. Sem dúvida, o longo processo de limpeza e reconstrução faz as comunidades entrarem numa fase de retomada que pode levar meses ou anos, a depender de diversos fatores sociais, políticos e humanos. É sobre os desafios emocionais de líderes organizacionais, nesse momento de crise, que trata este artigo.

Há um ciclo de cura num período pós-catástrofe. É preciso que tenhamos compreensão disso para seguir em frente. É comum, nesses contextos, a imensa mobilização solidária que toma conta de um estado e contagia o país inteiro. E também os efeitos colaterais para os cuidadores, educadores, voluntários e equipes de socorro de uma forma geral. A chamada Fadiga da Compaixão, mais conhecida no meio da saúde, é uma espécie de esgotamento de recursos afetivos que atinge pessoas mais expostas ao sofrimento de famílias e comunidades. Em momentos assim, a fadiga atinge, além das vítimas, profissionais de atendimento e lideranças, levando ao afastamento de pessoas impactadas, dificuldade de aproximação, escuta ou acolhimento e todos os outros sintomas físicos de exaustão (dificuldade de sono, cansaço, desorientação). Razão pela qual precisamos cuidar de nossas reservas empáticas, ou seja, precisamos balancear o cuidado com as pessoas de entorno e comunidade com o autocuidado.

Após o momento agudo da crise, entra-se num período de reordenação e organização das rotinas de trabalho. Nas empresas, há um nível de cobrança e pressão sobre as lideranças muito maior do que se teve nas primeiras semanas. Isso porque o clima de ampla empatia e solidariedade passa a dar espaço para a inquietação, ansiedade e urgência. Seja com os recursos que não chegam, com as medidas de recuperação dos negócios e atividades que são adiadas, com as dívidas ou dificuldades financeiras, que começam a se acumular.

Em suas equipes, além da diminuição do contingente de pessoas, os líderes lidam com diferentes níveis de envolvimento dos que ainda estão empregados. Há um movimento intenso de pedidos de desligamento, uma vez que famílias e cidades inteiras entram em processo de migração. Quando alocadas próximas de comunidades diretamente atingidas, as lideranças, além de tentar retomar a rotina de produção, se encontram envolvidas em mapeamentos de impacto e medidas de auxílio aos funcionários. Algumas ainda se envolvem com fornecedores, clientes ou outras unidades de negócio atingidas, tendo que realocar recursos internos, recontratar prazos de produção, renegociar insumos ou entregas.

É como se os desvios de processo, que antes eram administrados como exceções, tivessem se tornado cotidianos, só que diante da variedade de dificuldades de entorno, muitas são as restrições e obstáculos do dia a dia. Todo esse caos gera um enorme nível de demanda de trabalho no campo emocional e relacional! Aqui trago alguns sintomas disso.

Desorientação — Por onde a água passou, o rastro de destruição fica visível nas paredes dos prédios, marcado pelas manchas de lama, e especialmente no movimento lento e pesado das pessoas, que ainda retornam. Muitas delas ainda revivem, em suas mentes, as últimas horas e dias de um tempo que não existe mais. Um imenso contingente de pessoas impactadas permanece num estado de “ainda retornar”, vivendo em um estranho ir e vir, em que não habitam mais na vida que tiveram, nem habitam ainda no lugar em que devem ficar. É geral um estado de amortecimento, confusão, em que não se sabe direito o que fazer primeiro e quem envolver. Essa sensação volta à flor da pele a cada novo alerta de defesa civil, especialmente quando o clima segue instável.

Dificuldade de adaptação — Entre os milhares de desabrigados ou impactados, alguns retomam suas atividades profissionais, havendo modificado suas rotinas, mas estando em um processo contínuo de adaptação. Voltam a cumprir seus turnos de trabalho, alocados temporariamente na casa de parentes, em abrigos ou, mais recentemente, em espaços alugados e compartilhados. Migrações entre bairros e municípios são comuns nesses contextos, com cidades mais atingidas cedendo moradores para regiões vizinhas menos afetadas. Nesse momento, as pessoas se adaptam como podem, continuam suas vidas, lidando com as perdas e tocando adiante de alguma forma.

Preocupação — uma vez que exista alguma espécie de rotina ou normalidade, algo tão simples como saber onde dormir, a que horas sair de casa ou onde deixar um filho pequeno (uma vez que as escolas começam a recuperar as atividades), surgem pensamentos sobre o futuro mais próximo: o dinheiro que tenho vai dar por quantos dias? Será que algum dia vão arrumar minha rua? E meus parentes, será que vão conseguir se reerguer? E meu trabalho, meus colegas, meu setor? O círculo de potenciais riscos e a insegurança com o futuro vai ampliando o diálogo mental, o que produz ansiedade e, ampliando-se a análise, traz ainda mais quadros terríveis sobre o que pode dar errado logo à frente.

Raiva, indignação, frustração — Esse último aspecto é o mais explosivo desse momento e infelizmente costuma ser o mais alimentado no decorrer dos dias. A sobrecarga na demanda cognitiva e emocional, assim como as incertezas no processo de adaptação, trazem um sentimento de desgaste e um déficit em torno de respostas mínimas de conformidade. Em paralelo, o contraste entre áreas e pessoas atingidas promove sensação de injustiça, desigualdade, desumanidade. Muitas pessoas seguem vivendo como se nada houvesse acontecido. Nas empresas, as reuniões podem começar a parecer exatamente assim. Enquanto lideranças já começam a falar em “comprometimento” e “energia para seguir em frente”, há pessoas que seguem lidando com o luto de suas perdas, de estruturas que levaram anos para conquistar, muitas vezes inclusive pessoas da própria família ou memórias de lugares em que cresceram. A tragédia não atinge a todos da mesma forma e, no caminho para recuperar alguma ideia de normalidade, a raiva em torno da demora nas respostas institucionais e o descaso aqui e ali nos espaços comuns pode gerar conflitos e respostas agressivas entre as pessoas.

Deixando de lado a questão política sobre a ajuda prometida pelo poder público, e focando no que está ao alcance do trabalho de desenvolvimento de lideranças, é justo, e até dever de quem trabalha com desenvolvimento humano, dar algum direcionamento às lideranças nesses momentos. Resumo aqui as quatro principais vias no trabalho a ser feito.

Práticas de promoção de equilíbrio pessoal e autogestão — Se antes já era fundamental a busca de uma maior harmonia entre o tempo no trabalho e o tempo de qualidade para o autocuidado, em momentos de crise o espaço pessoal precisa ganhar ainda mais prioridade. Períodos de descanso ou espaços para relaxamento ou meditação, boa alimentação, pequenos cuidados com a saúde física e atividades de curta duração para promoção do bem-estar (como oficinas de mindfulness, qi gong e semelhantes) precisam estar incorporados às rotinas diárias das pessoas. E sim, mesmo no tempo “de trabalho” é preciso abrir espaço para esses momentos, inclusive diminuindo o estranho acúmulo e proliferação das reuniões, motivo de queixas bem antes de toda a crise chegar. Por vezes, simplesmente instalar um banco em “pulmões verdes” das empresas ou permitir um pequeno cochilo de 30 minutos em áreas agradáveis pós o almoço podem promover imensas mudanças no clima emocional das interações.

Necessidade de capacitação em habilidades socioemocionais — As lideranças da organização, especialmente as mais envolvidas com as pessoas impactadas, mas também aquelas a que se reportam, precisam compreender a amplitude da crise gerada, que vai muito além da possível bagunça ocasional nos processos de trabalho, prazos, indicadores e metas. Há um enorme luto coletivo em torno dos planos futuros das pessoas, das expectativas de carreira, do entendimento do momento que se vive como sociedade e como humanidade. É preciso falar sobre isso, com entendimento de objetivos a serem atingidos e ferramentas para se abordar as pessoas, de forma organizada e pertinente ao espaço de trabalho.

Promoção de espaços coletivos para interação e troca — É prática de muitas empresas reuniões semanais ou até diárias de acompanhamento de rotinas de trabalho e orientações diversas, geralmente de forma coletiva e até mesmo em pé, no chão de fábrica. Esse tipo de prática pode não ser mais suficiente para se monitorar a gestão do desempenho, uma vez que muitos são os realinhamentos e diversos os entraves de execução, mas especialmente certamente não será suficiente para manter a intenção das pessoas em continuarem suas atividades. Rodas de conversas, grupos de aprendizagem e outras possibilidades coletivas não ligadas ao desempenho, mas sim ligadas a uma melhor interatividade e troca, são bem-vindas para suprir essa necessidade.

Validação de valores compartilhados em comunidade — Por último, mais do que oferecer soluções e alinhar processos de trabalho, é preciso que os líderes possam promover nas pessoas um senso de comunidade e conexão em torno de valores compartilhados. Mais do que garantir os empregos e sustentos de todos, razão já muito boa, o fato é que o espaço de trabalho é também a oportunidade de recuperarmos, coletivamente, nossas rotinas, cidades e meios de vida. Recuperarmos, portanto, cada indivíduo e cada família. Nesses momentos, todos somos impactados pelo período pós-crise, e é preciso seguir juntos enquanto se reconstroem as vidas.

Na Conexão IE, seguimos realizando o trabalho em torno de percepção e regulação emocional, em parceria com redes empresariais e outras entidades ligadas à educação emocional e ao desenvolvimento de lideranças, visando promover o acolhimento emocional necessário a todos nós durante processos de reconstrução.

Este artigo foi originalmente publicado no LinkedIn por Alessandra Gonzaga, Ph.D., cofundadora da Conexão IE.

Leia o artigo original: https://www.linkedin.com/pulse/o-desafio-emocional-das-lideran%C3%A7as-na-retomada-gonzaga-ph-d–yliif/Continue a jornada: conheça a Academia IE e o livro Conectados: Competências Socioemocionais na Era do Caos.